نقشه راه کارآفرینی و ایجاد و مدیریت کسب و کار های کوچک (SBA)

از گنجینه و دانشنامۀ تخصصی رشتۀ مهندسی صنایع
نسخۀ تاریخ ‏۱۰ بهمن ۱۳۹۷، ساعت ۰۲:۲۵ توسط Saghafinia (بحث پیرامون این صفحه | مشارکت‌ها)

(تفاوت) → نسخۀ قدیمی‌تر | تجدیدنظر مورد تأیید واقع شد. (تفاوت) | نمایش نسخۀ فعلی (تفاوت) | نسخۀ جدیدتر ← (تفاوت)
پرش به: ناوبری، جستجو

گام صفر: آیا حتماً باید از کسب و کار فعلی خود جدا شوید؟[ویرایش | ویرایش مبدأ]

کسانی که به کارآفرینی و کسب و کار مستقل فکر می‌کنند را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد:

   آن‌هایی که در حال حاضر، مشغول به کار هستند.
   کسانی که اکنون در کسب و کار یا سازمان خاصی حضور ندارند و شاغل نیستند.

گروه اول در مقایسه با گروه دوم، با یک چالش مهم هم روبرو هستند: با کسب و کار فعلی خودم چه کنم؟

به خاطر داشته باشید که کارآفرینی الزاماً با ترک شغل فعلی انجام نمی‌شود.

دو گزینه‌ی دیگر هم وجود دارد که نباید از آن‌ها غافل شوید:

گزینه‌ی اول: کارآفرینی درون‌سازمانی

اگر مدیران و همکاران شما در محل کار در شغل فعلی، هوشمندی کافی را داشته باشند، ممکن است بتوانند فضایی را ایجاد کنند که به یک کارآفرین درون سازمانی تبدیل شوید.

کارآفرین درون سازمانی یا کارآفرین سازمانی (Intrapreneur) کسی است که برای ارزش آفرینی و نوآوری، ساختار و کسب و کار فعلی خود را ترک نمی‌کند و البته قدرت و اختیار بیشتری به او داده می‌شود تا بتواند ایده‌هایش را عملی کند.

گزینه‌ی دوم: کارآفرینی پاره وقت

ممکن است فضای شغل فعلی شما به‌گونه‌ای باشد که امکان کارآفرینی سازمانی برایتان فراهم نشود. به این معنا که یا مدیران و اطرافیان، چنین ظرفیتی ندارند، و یا این‌که اصلاً زمینه‌‌ای که مد نظر شماست، ارتباطی با محل کار فعلی‌تان ندارد.

در این حالت، یک گزینه می‌تواند کارآفرینی پاره‌وقت باشد. به این معنا که زمان‌های خارج از ساعات کار رسمی خود را به راه اندازی کسب و کار جدید اختصاص دهید.

البته این شیوه‌ی کار کردن، اما و اگر‌های خودش را هم دارد. مثلاً این‌که ممکن است کار جدید، نیازمند وقت و منابع بیشتری باشد. و نیز این‌که کارآفرینی پاره‌وقت را نمی‌توان برای مدت طولانی ادامه داد و به هر حال، باید در نقطه‌ای، از کسب و کار فعلی خود جدا شوید.

گام اول: آیا مدل کسب و کار شما مشخص است؟[ویرایش | ویرایش مبدأ]

کم نیستند کسانی که ابتدا تصمیم می‌گیرند کارآفرین شوند و سپس با خود فکر می‌کنند که حالا که می‌خواهیم کارآفرین شویم، چه کاری از دست‌مان برمی‌آید؟

می‌توان حدس زد که این افراد بخش قابل توجهی از آمار شکست کسب و کارهای نوپا را نیز به خود اختصاص می‌دهند.

می‌توانیم بپذیریم که در مراحل اولیه‌ی کارآفرینی، طرح تجاری یا بیزینس پلن را با همه‌ی جزئیات آن نداشته باشیم و ندانیم. اما مدل کسب و کار، یکی از زیرمجموعه‌های طرح کسب و کار است که باید قبل از خلق یک فعال تجاری جدید، در ذهن‌مان شکل گرفته باشد. اگر بخواهیم برنامه مهاجرت به کشوری دیگر را به عنوان یک استعاره مفهومی از خلق کسب و کار در نظر بگیریم – با کمی قربانی کردن دقت علمی – می‌‌توانیم بگوییم:

   مدل کسب و کار، در حد فکر کردن به مقصد سفر، ارزیابی ذهنی (و تحقیق اولیه)‌ در مورد عملی بودن مسافرت و فرصتها و تهدیدهای آن و نیز فکر کردن به مکانیزم های کسب درآمد و هزینه های زندگی در کشور مقصد است.
   طرح تجاری، وسیله مسافرت، تاریخ مسافرت، هزینه‌های سفر، هزینه‌های اقامت، فرایند جستجوی شغل، جایگزین احتمالی در صورت شکست خوردن برنامه مهاجرت و حتی انتخاب یا عدم انتخاب شریک در این مهاجرت را در برمی‌گیرد.

اگر چه واژه مدل کسب و کار، با بحث کسب و کارهای اینترنتی رایج شد و گسترش یافت، اما به خاطر داشته باشیم که این مفهوم امروز، همه‌ی انواع کسب و کار از کسب و کار ساده‌ی خانگی تا بزرگترین کسب و کارهای تولیدی یا بازرگانی یا تکنولوژیک جهان را زیر چتر خود قرار می‌دهد.

تا زمانی که یک مدل کسب و کار مشخص در ذهن‌تان شکل نگرفته، مراحل اجرایی و عملیاتی کارآفرینی را آغاز نکنید.

قبل از تعریف دقیق مدل کسب و کار، شما در بهترین حالت، یک علاقه‌مند به کارآفرینی هستید و نه بیشتر.

گام دوم: آشنایی با مفهوم کسب و کار کوچک[ویرایش | ویرایش مبدأ]

نه. اشتباه نکنید.

نمی‌توانید مستقیماً‌ به داخل استخر کارآفرینی بپرید.

چاره‌ای نیست جز اینکه تکلیف برخی مفاهیم مقدماتی را با هم مشخص کنیم.

این کار را مانند همان مثال کلاسیک تیز کردن تبر در نظر بگیرید. زمان می‌برد. اما درک بهتری از فضای مدیریت کسب و کارهای کوچک و کارآفرینی به ما خواهد داد:

تعریف کسب و کار کوچک چیست؟

شاید چنین سوالی به نظر بدیهی برسد.

اما فراموش نکنیم که اندازه کسب و کار را به شیوه های متفاوتی می‌توان سنجید. موارد زیر تنها بعضی از معیارهای سنجش ابعاد کسب و کار هستند:

   بر اساس تعداد کارکنان
   بر اساس گردش مالی سالانه یا میزان درآمد سالانه
   بر اساس تعداد مشتریان
   بر اساس سرمایه گذاری اولیه
   بر اساس سن کسب و کار

گاهی یک کسب و کار بازرگانی سه نفری، ده‌ها میلیارد تومان در سال گردش مالی دارد و گاه یک کسب و کار صد نفری کارگاهی، با یک میلیارد تومان اداره می‌شود.

گاهی یک کسب و کار، فقط بر روی یک مشتری بنا شده (مثلاً یک سازمان بزرگ) و پس از چند سال، نمی‌خواسته یا نتوانسته مشتریان جدید جذب کند.

گردش مالی و تعداد کارکنان زیاد است. اما بازار آن کسب و کار هنوز کوچک است.

از آنجا که ما بحث کارآفرینی و مدیریت کسب و کارهای کوچک را در کنار هم قرار داده‌ایم، فرض‌مان بر این است که کسب و کار کوچک، با حداقل یکی از شاخص‌های زیر شناخته می‌شود:

   تعداد کارکنان کم (شاید کمتر از ۲۰ نفر) و ظرفیت پایین برای ایجاد اشتغال
   کارآفرینی با سرمایه کم
   سن کم (در دوران تولد و رشد اولیه)
   سرمایه گذاری اولیه پایین (به نسبت عرف صنعت خودش)

همچنین مستقل از ساختار مالکیت شرکت (دولتی یا خصوصی بودن)‌ فرض می‌کنیم که دست مدیران کسب و کار در تصمیم گیری و اجرا تا حدی باز است و گرفتار قواعد سفت و سخت سازمان‌های بزرگ نیستند.

آشنایی با نقش و سهم کسب و کارهای کوچک در اقتصاد ملی باعث می‌شود که:

   کارآفرینان و فعالان در کسب و کارهای کوچک،  احساس بهتری نسبت به فعالیت خود داشته باشند  و بتوانند در همکاران و کارکنان و اعضای تیم خود نیز، احساس بهتری را ایجاد کنند. بسیاری از کارآفرینان، فکر می‌کنند که کوچک بودن کسب و کار یک مرحله‌ی نامطلوب اما ضروری است که باید آن را مانند درد زایمان تحمل کرد تا بتوانند پا به دنیای کسب و کارهای بزرگ بگذارند. در حالی که کوچک بودن و حتی کوچک ماندن می‌تواند یک انتخاب باشد. ضمن اینکه کسب و کارهای کوچک بخش ارزشمندی از اقتصاد کشورها هستند و فعالیت در آنها می‌تواند کاملاً افتخار آمیز و غرورآفرین باشد.
   کسی که به سراغ بازی کارآفرینی می‌رود، دیر یا زود وادار خواهد شد در نقش یک متقاعد کننده روبروی خانواده، همکاران و دوستان قدیمی، مدیران بانک‌ها و سرمایه گذاران و افراد مختلف بایستد و از خود و ایده و کسب و کارش دفاع کند. فرد  کارآفرین هر چه بهتر جایگاه خودش را بشناسد، از موقعیت و موضع بهتر و قدرتمندتری در مذاکره ها بهره‌مند خواهد بود. 
   طبیعتاً سیاست‌های دولت‌ها و شرایط اقتصادی و معادلات بین المللی، می‌توانند جایگاه کسب و کارهای کوچک در اقتصاد کشور را در مقاطع مختلف بهبود بخشیده یا تضعیف کنند. مدیر یا بنیان گذار کسب و کار، به عنوان یک استراتژیست، با شناختن جایگاه کسب و کارهای کوچک در اقتصاد، می‌تواند  اثر مواضع دولتها و نیز قوانین بر روی اکوسیستم کسب و کار کشور  را تحلیل کرده و  روندهای آتی کسب و کار  خود و سناریوهای احتمالی را با دقت و کیفیت بهتری، طراحی و ارزیابی کند.

تفاوت کسب و کار کوچک با سایر کسب و کارها چیست؟

در زمینه کسب و کارهای کوچک و تفاوت آنها با کسب و کارهای بزرگ، می‌توان به نکات زیادی اشاره کرد.

اما مهم‌ترین تفاوت کسب و کارهای کوچک با کسب و کارهای بزرگ (لااقل در بحث ما) این است که بخش قابل توجهی از نظریه های مدیریتی و ابزارهای مدیریتی که در مورد سازمان‌های بزرک توصیه و تجویز می‌شوند، در سازمان‌های کوچک و برای سالهای اولیه فعالیت کارآفرینان قابل استفاده نیستند.

گام سوم: مفهوم موفقیت و شکست در کسب و کارهای کوچک[ویرایش | ویرایش مبدأ]

هیچ کس نمی‌خواهد یک کسب و کار شکست خورده داشته باشد. این را همه می‌دانیم.

اما اگر بپرسیم که منظورتان از کسب و کار موفق چیست، احتمالاً پاسخ شفاف و مشخصی دریافت نخواهیم کرد. یا لااقل می‌توان گفت پاسخ افراد مختلف به پرسش معیارهای موفقیت کسب و کار، می‌تواند بسیار متفاوت باشد.

نکته جالب اینجاست که بسیاری از مردم و کارآفرینان، موفقیت یک کسب و کار کوچک را به بزرگ شدن آن می‌دانند.

در حالی که وقتی کسب و کار بزرگ شد، از فضای دیگری صحبت می‌کنیم. ما باید برای موفقیت یک کسب و کار در دوران کوچکی معیارهای مشخصی داشته باشیم.

در غیر این صورت، مانند پدر و مادری می‌شویم که موفقیت و خوشبختی کودک‌شان را در ازدواج و دانشگاه رفتن و شغل یافتن می‌بینند.

این نوع رویاپردازی، کودکی را به عنوان یک پل زیر پای بزرگسالی ویران می‌کند. بحث دیگری که بسیار مهم است این است که جنبه های مختلف شکست را بشناسیم.

یک کسب و کار، فقط به یک شیوه و الزاماً از یک جنبه شکست نمی‌خورد.

کسب و کاری ممکن است به علت نداشتن نقدینگی کافی شکست بخورد. کسب و کار دیگری به علت استراتژی نادرست.

یک کسب و کار به خاطر پیش بینی نادرست از تغییرات محیط نابود می‌شود و کسب و کار دیگر، به خاطر مدیریت نادرست منابع انسانی.

شناختن مولفه های مختلف شکست کسب و کار از دو جنبه اهمیت دارد.

نخست اینکه شکست، در بسیاری از کسب و کارها اجتناب ناپذیر است.

پس منطقی است به دانش و اطلاعات کافی برای شناختن لایه ها و شیوه های مختلف شکست خوردن، مجهز باشیم.

به این وسیله می‌توانیم شکست‌های خود را بهتر بشناسیم و بفهمیم و تحلیل کنیم و از آنها پلی برای موفقیت‌های آتی بسازیم.

گام چهارم: شناخت و پرورش مدل ذهنی مناسب کارآفرینی[ویرایش | ویرایش مبدأ]

در بحث شخصیت شناسی در محیط کار،‌ باید به مدل های شناخت صفات انسان‌ها بپردازیم و تا حدی با نگرش گوردون آلپورت و نظریه های صفاتی به انسان‌ها آشنا شویم.

گام پنجم: تقویت مهارت‌های مورد نیاز برای کارآفرینان[ویرایش | ویرایش مبدأ]

توجه به مهارتها و تلاش برای توسعه مهارتهای فردی، فعالیتی است که به صورت دائمی در زندگی همه‌ی ما وجود دارد و باید وجود داشته باشد.

اما طبیعی است کسی که به کارآفرینی و ایجاد یک کسب و کار جدید فکر می‌کند و یا اینکه کسب و کار کوچکی را خلق کرده و در حال مدیریت آن است، چاره‌ای ندارد جز اینکه یادگیری و بهبود برخی از مهارتها را در صدر فهرست اولویت‌های خود قرار دهد.

اجازه بدهید در اینجا برخی از این مهارتها را به صورت فهرست‌وار مرور کنیم:

مهارت برنامه ریزی

مدیریت یک کسب و کار، همیشه نیازمند برنامه ریزی است. برنامه ریزی و تعیین اهداف سالیانه، برنامه ریزی برای توسعه نیروی انسانی، برنامه ریزی برای جستجو و یافتن فرصتهای جدید، برنامه ریزی برای تامین منابع مالی و ده‌ها برنامه مشابه دیگر، از جمله نیازهای اجتناب ناپذیر مدیریت کسب و کار هستند. در کسب و کارهای بزرگ، دپارتمان‌ها و واحدهای مختلف، توسط کارکنان و مدیرانشان، به نوعی این برنامه ریزی‌ها را انجام می‌دهند و نقش مدیر ارشد، بیشتر از جنس تعیین جهت‌های کلی و نیز تلاش برای همسو کردن برنامه های واحدها است. اما دشواری مدیریت کسب و کار کوچک در این است که تقریباً خلق و ارزیابی و همسو کردن و پیاده سازی برنامه‌ها، توسط یک یا شاید دو فرد کلیدی انجام می‌شود. شاید ضعف مهارت برنامه ریزی و پیاده سازی برنامه‌ها، در سازمان‌های بزرگ (به علت تقسیم شدن بار آن بین افراد و دپارتمان‌های متعدد) خود را به سرعت نشان ندهد، اما در کسب و کارهای کوچک، اثرات منفی و ثمرات مثبت مهارت برنامه ریزی را به سرعت مشاهده خواهیم کرد.

مهارت ریسک کردن

توجه داشته باشید که ریسک را هم می‌توان به عنوان یک صفت شخصیتی (Personality Trait) و هم به عنوان یک مهارت فردی (Personal Skill) در نظر گرفت.

ما معمولاً بحث ریسک به عنوان صفت شخصیتی را با ریسک پذیری و ریسک به عنوان یک مهارت را با ریسک کردن مورد اشاره و ارجاع قرار می‌دهیم. مهارت مدیریت بحران

اگر چه بحران در همه کسب و کارها و برای همه مدیران وجود دارد، اما مدیریت بحران برای کارآفرینان در کسب و کارهای کوچک ضرورتی حیاتی است. ماجرای کسب و کار کوچک، همان مثال قدیمی است که می‌گفتند در خانه‌ی مور، شبنمی طوفان است.

کسب و کارهای بزرگ و قدرتمند، به همان اندازه که از محیط تاثیر می‌پذیرند بر روی آن تاثیر هم می‌گذارند. اما کسب و کارهای کوچک، عملاً تابع شرایط محیطی هستند. بنابراین، وقوع بحران برای آنها فقط به معنای چالش نیست، بلکه می‌تواند سرنوشت آنها را دگرگون کند. مهارت مدیریت تعارض

هر چه یک کسب و کار کوچک‌تر و چابک‌تر باشد، می‌توان انتظار داشت که تعارض‌های پیچیده‌تر و عمیق‌تری را تجربه کند.

سازمانی که ۱۰۰۰۰ نفر کارمند دارد و دپارتمان‌ها و چارت سازمانی آن مشخص است، به سادگی نمی‌تواند محصول یا چارت سازمانی خود را تغییر دهد. حتی مدیری که چند سال در یک موقعیت مانده، در چنین سازمان‌هایی امپراطوری خود را ساخته و تا حدی از خود و موقعیتش دفاع می‌کند.

اما در کسب و کار جوان و کوچک، کسی که تا امروز فکر می‌کرده نقش مهمی در کار خواهد داشت، فردا می‌فهمد که ظاهراً در تیم کاری، زیادی است.

کسی که در روزهایی که هنوز شرکت شکل نگرفته بود، به صورت شفاهی قول ۵% از سهم شرکت را شنیده بود، امروز که شرکت اولین درآمدها را پیدا کرده می‌بیند که شرکا چندان تمایلی برای به رسمیت شناختن سهم او ندارند.

بگذریم از اینکه محصول یا بازار یا صنعت هم ممکن است در این میانه عوض شود! مهارت مذاکره

اهمیت مهارت مذاکره در کارآفرینی، چیزی نیست که نیازمند شرح و تفصیل باشد. مذاکره با مشتریان بالقوه، مذاکره با مشتریان ناراضی، مذاکره با اجزاء زنجیره تامین و توزیع کنندگان و نیز مذاکره با همکاران، تنها بخشی از مذاکره های مورد نیاز یک کارآفرین هستند.

مهارت متقاعدسازی

کارآفرین – خصوصاً در زمان کوچک بودن کسب و کار – بخش عمده‌ای از وقت روزانه‌اش را ناگزیر، به متقاعد کردن دیگران می‌گذراند:

   باید کارمند را متقاعد کند که ما الان کوچک هستیم و یک روز بزرگ می‌شویم. پس لطفاً از حالا به اندازه‌ی مدیر یک شرکت بزرگ به حرف من گوش کن.
   باید خانواده را متقاعد کند که این زندگی زیر پله‌ای، جذاب‌تر از زندگی در طبقه آخر یک ساختمان شیک و یک عنوان شیک و تمیز سازمانی است. اگر جوان‌تر و مرد باشد، احتمالاً لازم می‌شود خانواده‌ی همسر آینده‌اش را هم قانع کند که این فولکس قورباغه‌ای قدیمی، روزی پورش خواهد شد و اگر امروز هیچ چیز ندارد، لااقل ایده‌های خوب دارد (و تازه اگر خانواده‌ی طرف مقابل، این حرف‌ را بپذیرند، خودش در صلاحیت ذهنی آنها تردید می‌کند!).
   باید سرمایه گذاران را قانع کند که به او وام دهند یا اگر با او مشارکت می‌کنند، سهم کمتری بخواهند. سرمایه گذار اصل کار را به سرمایه‌اش می‌داند و کارآفرینی که صاحب ایده است، همیشه احساس می‌کند که هزینه‌ی بی‌پولی را می‌دهد. این شکاف در نگرش، به کمک مهارت متقاعدسازی می‌تواند کمتر شود.
   همچنین در مواردی که نیازمند کسب مجوز یا تعامل با سازمان‌های بزرگ و مراکز قانونی باشید، باز هم نیازمند مهارت متقاعدسازی هستید.

اگر وارد مسیر کارآفرینی و ایجاد کسب و کار شده‌اید یا قصد دارید این کار را بکنید، منطقی است جایگاه ویژه‌ای را به مهارت متقاعدسازی اختصاص دهید و آن را نه به عنوان زیرمجموعه‌ای از مذاکره، بلکه به عنوان یک مهارت مستقل در نظر بگیرید.

مهارت مدیریت استرس

ساده ترین تعریف استرس و شرایط استرس‌زا این است که منابع مورد نیاز ما برای مدیریت کردن شرایط از منابعی که در اختیار داریم بیشتر باشد.

تلاش برای موفقیت کسب و کار کوچک، در ذات خود با تعریف استرس همخوانی دارد.

بسیاری از کسب و کارهایی که متوقف می‌شوند یا شکست می‌خورند، مشکل استراتژیک یا ضعف مالی ندارند. بلکه فرد کارآفرین یا مدیر آن کسب و کار کوچک در جایی از مسیر خود، فرسوده می‌شود و به اصطلاح محاوره‌ای، می‌بُرَد. همان چیزی که با Exhaustion یا Over-exhaustion یا Burnout از آن نام برده می‌شود.

گام ششم: استراتژی برای کارآفرینی[ویرایش | ویرایش مبدأ]

بسیاری از ما استراتژی را مختص کسب و کارهای بزرگ می‌دانیم.

در کسب و کارهای کوچک، یا از استراتژی نامی نمی‌رود و یا اگر حرف از استراتژی می‌زنیم، به تعبیر مینتزبرگ، بیشتر مفهوم حیله یا ترفند یا تکنیک را مد نظر داریم.

احتمالاً شما هم شنیده‌اید که یک مدیر بگوید: اصلاً فکر نمی‌کردند که به سراغ این استراتژی بروم.

بعد که بیشتر گوش می‌دهید می‌بینید استراتژی او این بوده که تلفن را سه روز روی فلانی برندارد!

استراتژی برای کسب و کارهای کوچک را می‌توان به چند حوزه‌ی کلیدی تقسیم کرد:

   تفکر استراتژیک
   برنامه ریزی استراتژیک برای کسب و کارهای کوچک
   مدیریت استراتژیک برای کسب و کارهای کوچک
   تدوین استراتژی خروج

مفاهیم فوق، نیاز به توضیح ندارند.

اما بد نیست بر روی اهمیت استراتژی خروج تاکید کنیم. خصوصاً اینکه تدوین استراتژی خروج را بخش مهمی از طرح تجاری یا طرح کسب و کار یا Business Plan نیز می‌دانند. این روش‌ها اگر چه هیجان انگیز به نظر می‌رسند، اما استراتژیک و ارزشمند نیستند و در دنیای کسب و کار معنایی ندارند.

اگر چه تلاش شما همیشه بر این خواهد بود که موفق شوید و نیازمند بستن کسب و کار یا خروج از بازار قبلی و ورود به بازار جدید نشوید، اما باید همیشه استراتژی خروج را به شکلی دقیق و اجرایی طراحی کنید.

جمله‌ای که ما سال هاست به بهانه‌های مختلف از قول دریانوردان قدیمی برای شما نقل می‌کنیم، به همین مسئله اشاره دارد:

"We hope for the best, and prepare for the worst"

ما به امید بهترین اتفاق‌ها هستیم. اما خود را برای بدترین رویدادها آماده می‌کنیم.

سوزاندن کشتی بیشتر به افسانه‌ها شبیه است. اما آماده بودن استراتژی خروج، شبیه جلیقه نجات زیر صندلی هواپیماست.

جلیقه نجات باید باشد. اگر چه همه امیدوارند که هرگز آن را بر تن نکنند

گام هفتم: مفهوم ایده در کارآفرینی[ویرایش | ویرایش مبدأ]

نمی‌توانیم از کارآفرینی و خلق کسب و کار بگوییم و از ایده حرف نزنیم.

ایده کسب و کار کوچک را می‌توان نطفه‌ی آن کسب و کار دانست که با تلاش و سرمایه گذاری بارور می‌شود و باعث می‌شود که یک مجموعه‌ی اقتصادی واقعی متولد شود.

تعریف ایده هم مثل بسیاری از مفاهیم مدیریتی، سهل ممتنع است.

همه می‌دانیم ایده چیست. اما اگر بخواهند ایده را تعریف کنیم، نمی‌توانیم این کار را به سادگی انجام دهیم.

از سوی دیگر، می‌دانیم و آموخته‌ایم که قبل از تعریف و مفهوم پردازی، کلمات صرفاً کلمه هستند و نمی‌توانند مولد باشند.

در بحث مربوط به ایده های کسب و کار کوچک، سه موضوع کلیدی وجود دارد که باید مورد توجه قرار بگیرد:

  • ایده چیست؟
  • ایده ها را چگونه ارزیابی کنیم؟
  • از کجا ایده به دست بیاوریم؟

دو موضوع اول، قابل درک و مهم هستند. اما موضوع سوم، بحثی است که خیلی اوقات به فراموشی سپرده می‌شود.

کلمه‌ی ایده معمولاً با مفاهیم خلاقیت و نوآوری گره خورده است. در حدی که گاهی اوقات آنها را به صورت مترادف یا هم خانواده به کار می‌برند و یا برای وزن و قافیه جمله، آنها را در کنار هم قرار می‌دهند.

اما یک سوال کلیدی وجود دارد که از نظرها پنهان می‌ماند:

 خلاقیت و نوآوری در ایده‌ها چه معنایی پیدا می‌کند و آیا هر ایده‌ای باید الزاماً خلاقانه یا نوآورانه باشد؟ 

گام هشتم: آشنایی با سه چرخه عمر[ویرایش | ویرایش مبدأ]

کسی که می‌خواهد مدیریت یک کسب و کار کوچک را در اختیار داشته باشد لازم است سه چرخه عمر را به خوبی بشناسد و بتواند آنها را تحلیل کند:

   چرخه عمر کسب و کار
   چرخه عمر صنعت
   چرخه عمر بازار

البته همه‌ی کسب و کارها مستقل از کوچک و بزرگ بودنشان باید این مفاهیم را بشناسند، اما در کسب و کارهای بزرگ وظیفه‌ی این تحلیل‌ها بین افراد و دپارتمان‌های مختلف تقسیم می‌شود.

دشواری کار یک کارآفرین این است که باید همه‌ی این مفاهیم را یک جا و در کنار هم و در یک مغز، جمع و تحلیل کند.

خطاها در شناخت و تحلیل چرخه عمر، می‌تواند به خطاهای سرنوشت ساز (Fatal Errors) در دوراهی‌های کلیدی کسب و کار منتهی شود.

گام نهم: طراحی و توسعه محصول جدید (قلب فرایند کارآفرینی)[ویرایش | ویرایش مبدأ]

محصول پاسخی است که شما برای یک نیاز که آن را تشخیص داده‌اید یا مشاهده کرده‌اید یا حدس می‌زنید که وجود دارد یا پیش بینی می‌کنید که به وجود خواهد آمد طراحی و ارائه می‌کنید.

   شرکتی را در نظر بگیرید که می‌بیند بسیاری از مردم نیاز یا علاقه دارند که از تورهای ارزان قیمت در لحظات آخر مطلع شوند و از سوی دیگر برنامه زمانی آنها انعطاف پذیر است و به سرعت می‌توانند برای یک مسافرت آماده شوند.
   این شرکت همچنین علاقه آژانس‌های مسافرتی را به تکمیل کردن ظرفیت‌های قرارداد چارتر خود می‌داند و می‌بیند. پس هر راهکاری که این نیاز متقابل را تامین و مرتفع کند، یک محصول محسوب می‌شود.
   خودروسازی که احساس می‌کند ماشین‌های نوع وانت از جمله نیازهای تامین نشده یا بازارهای جذاب کشور است و طراحی خودرو خود را به شکلی تغییر می‌دهد و اصلاح می‌کند که بتواند روی همان پلتفرم، وانت هم تولید کند، یک محصول جدید طراحی کرده است.

توسعه محصول یا Product Development یکی از بحث‌های مهم در مدیریت کسب و کار است که باید در قالب یک مجموعه درس مستقل به آن پرداخته شود.

گام دهم: طراحی اولیه پیشنهاد به بازار (پیشنهاد بازاریابی)[ویرایش | ویرایش مبدأ]

پس از طراحی و توسعه محصول، مهارت بعدی طراحی پیشنهاد محصول است.

در برخی متون دانشگاهی، طراحی پیشنهاد محصول را یکی از مراحل توسعه محصول می‌دانند و در برخی متون دیگر، آن را مرحله‌ی مستقلی در نظر می‌گیرند.

ما در متمم ترجیح می‌دهیم این دو مفهوم را جدا کنیم تا بتوانیم بهتر و دقیق‌تر به آنها بپردازیم.

شاید بتوان گفت بعد از طراحی محصول و توسعه‌ی آن و تکمیل شدن فرایند طراحی، فرایند تجاری شدن محصول همان چیزی است که از محصول اولیه یک پیشنهاد به بازار یا Market Offering می‌سازد.

بعضی از کتابهای عمومی‌تر بازاریابی، از بحث طراحی پیشنهاد بازاریابی به عنوان مرحله کلیدی در تبدیل ایده به ثروت یاد می‌کنند.

گام یازدهم: برنامه ریزی برای کارآفرینی، راه اندازی و مدیریت کسب و کار[ویرایش | ویرایش مبدأ]

برنامه ریزی و مکتوب کردن برنامه یک کار لوکس غیرضروری نیست،

منظور ما از برنامه ریزی، این نیست که چند جلسه وقت بگذاریم و چیزهایی را مکتوب کنیم و بعد هم آن‌ها را رها کنیم و به سراغ کارهای اجرایی برویم.

گام دوازدهم: جنبه‌های اجرایی و عملیاتی[ویرایش | ویرایش مبدأ]

از اینجا به بعد وارد فاز اجرا می‌شویم.

اگر چه اگر واقع نگر باشیم، نمی‌توانیم یک مرز واقعی بین برنامه ریزی و اجرا تعریف کنیم. به عبارتی از همان روزی که نخستین گام را برای پیاده سازی و تجاری سازی ایده خود برداشته‌ایم، آگاهانه یا ناآگاهانه به دنیای اجرا قدم گذاشته‌ایم.

متمم هم اگر علاقه به ملاحظه کاری در حفظ چارچوب‌های رایج (تا حد امکان)‌ را نداشت، این گام را از گام قبل تفکیک نمی‌کرد.

به هر حال در این مرحله چند کار دیگر باید انجام شود.

با چه کسانی کار خواهید کرد؟

وجود شما برای کسب و کار شرط لازم است. اما آیا شرط کافی هم هست؟ شریک داشتن جذابیت‌ها، مزیت‌ها و دردسرهای زیادی دارد.

بسیاری از کسب و کارهای موفق را شراکت‌های ناموفق بر باد داده و به توقف یا ورشکستگی کشانده است.

بحثی که ما تحت عنوان مدل بلبین در نقش های تیمی مطرح کردیم، بدون اغراق می‌تواند یکی از کلیدهای طلایی برای جستجوی پاسخ‌ درست در این مرحله باشد:

 نقش افراد در کار تیمی (مدل بلبین)

مطالعات بلبین و ده‌ها سال تحقیق و تجربه مشابه در مورد نقش های تیمی نشان می‌دهد که برای راه اندازی و مدیریت یک کسب و کار کوچک، شما نیازمند هر نُه نقش معرفی شده توسط مردیت بلبین هستید.

اگر کارآفرینی را می‌بینید که یک نفره توانسته کسب و کارش را آغاز کند و به تدریج آن را توسعه دهد، شک نکنید که در یک مقطع، همه‌ی نقش‌ها را به خوبی ایفا کرده و هر زمان هم متوجه شده که در ایفای نقشی ضعیف است، فردی را به همکاری دعوت کرده که آن نقش را ایفا کند.

همیشه می‌توانید نقش های بلبین را به عنوان یک راهنمای ارزشمند پیش روی خود داشته باشید و فکر کنید که آیا تیم کاری شما، به همه‌ی آن نقش‌ها مجهز هست؟

شما در ایفای کدام نقش‌ها ضعیف هستید و آیا کسی در کنارتان یا بالای سرتان یا زیردستتان هست که پازل نقش‌های مطرح شده را تکمیل کند؟

آیا کسب و کار شما خانوادگی خواهد بود؟

اگر کمی در میان کارآفرینان موفق و کارآفرینان شکست خورده بگردید، با دو سناریوی کاملاً متفاوت روبرو می‌شوید.

گروهی موفقیت خود را به خاطر خانوادگی بودن کسب و کار خود می‌دانند. نصف شرکت یک نام خانوادگی دارند و اگر کسی را صدا کنید، پنج نفر همزمان به سمت شما برمی‌گردند.

کار آفرینی از طریق راه اندازی کسب و کار خانوادگی

گروهی دیگر معتقدند که کسب و کار خانوادگی یک کابوس است و به شما می‌گویند که اگر به جای خواهر یا برادر یا پسرخاله، کارمندی آورده بودند و حقوق می‌دادند، دنیا برایشان زیباتر بود.

یا اینکه می‌گویند کاش ملک را از پدرم نمی‌گرفتم و اجاره می‌دادم. الان در سیاست‌ها اختلاف نظر داریم و او هم خودش را شریک می‌داند (که عرفاً و اخلاقاً هم هست).

خلاصه اینکه فرصت‌ها و تهدیدهای کسب و کار خانوادگی و همین‌طور الگوی اداره یک کسب و کار کوچک خانوادگی، نیاز به آموزش و یادگیری دارد و بدون آشنایی با این موضوعات نمی‌توان انتظار موفقیت این نوع کسب و کارها را داشت.

کسب و کار خانوادگی چیست و چه مزایایی دارد؟

بازاریابی برای کسب و کارهای کوچک

آیا مفاهیم بازاریابی برای کسب و کارهای کوچک و بزرگ متفاوت است؟

به نظر نمی‌آید چنین باشد.

بخش قابل توجهی از آن چیزی که ما تحت عنوان نقشه راه مدیریت بازاریابی مطرح کرده‌ایم، در همه ابعاد کسب و کارها کاربرد دارد.

نقشه راه مدیریت بازاریابی

اما ابزارها و شکل به کاری گیری آنها به طور قطع تفاوت خواهند کرد:

   وقتی از کمپین تبلیغاتی برای کسب و کار صحبت می‌کنیم، گاهی بودجه کمپین تبلیغاتی یک کسب و کار بزرگ (که فقط بخشی از درآمد آنهاست) از رویای کل درآمد یک کسب و کار کوچک در چند سال نخست بزرگتر است.
   وقتی از تحقیقات بازار صحبت می‌کنیم، ابزارها و امکاناتی که در اختیار یک کسب و کار بزرگ قرار دارد، در اختیار یک کسب و کار کوچک نیست. منظورمان فقط پول نیست. شما به عنوان کسب و کاری که هنوز شناخته شده نیستید، حتی برای اینکه یک فرم نظرسنجی‌تان هم پر شود، باید چند برابر بیشتر التماس کنید.
   حتی به قرعه کشی‌های شما و همه‌ی ابزارها و بازی‌های شما هم به اندازه‌ی کافی اعتماد نمی‌شود.
   دوره‌ای که مردم کنار استند سمپلینگ (Sampling) صف می‌کشیدند رو به پایان است. آنهایی که برای نمونه‌های یک شرکت کوچک ناشناخته صف می‌کشند عموماً مشتری نیستند و آنها که می‌توانند مشتری باشند، احتمالاً در صف سمپلینگ نخواهند ایستاد.
   به همین علت، تحقیقات بازار برای شرکتهای کوچک روش‌های متفاوتی را می‌طلبد.
   تحقیقات بازاریابی برای شرکتهای کوچک
   بخش بندی بازار هم شکل متفاوتی خواهد داشت. شما چاره‌ای ندارید جز اینکه به شیوه‌ی بخش بندی a priori متوسل شوید. در حالیکه طبیعتاً اعتبار این شیوه هرگز به اندازه‌ی شیوه‌ی Post-Hoc نیست (تفاوت دو شیوه‌ی a priori و Post-Hoc)

اینها تنها نمونه‌هایی از تفاوت ابزارها در مدیریت بازاریابی برای کسب و کارهای بزرگ و کوچک است.

مدیریت بازاریابی برای کسب و کارهای کوچک :

استراتژی قیمت گذاری

احتمالاً با مروری کوتاه به یک کتاب مدیریت بازاریابی (مثلاً مدیریت بازاریابی کاتلر) اعلام می‌کنید که لازم نیست استراتژی قیمت گذاری سرفصلی هم ارتفاع مدیریت بازاریابی داشته باشد.

چون استراتژی بازاریابی همیشه و همه جا یکی از زیرمجموعه های مدیریت بازاریابی است و در آنجا مورد بحث قرار می‌گیرد.

حرف شما کاملاً درست است.

اما کافی است پای حرف چند کارآفرین یا کسانی که اداره کسب و کارهای کوچک را بر عهده دارند بنشینید و ببینید که مسئله قیمت گذاری برای آنها چقدر جدی است.

آنها به راحتی فعالیت‌های بازاریابی خود را به مشاور یا کارکنان یا تیم بازاریابی (اگر کمی بزرگ شده باشند) واگذار می‌کنند، اما زمان قیمت گذاری مستقیماً مداخله می‌کنند.

شکست های کسب و کارها را در موارد متعددی می‌توان در استراتژی قیمت گذاری نادرست آنها جستجو کرد.

فروش: سخت / زیبا / اجتناب ناپذیر

به هر حال، همه‌ی این کارها انجام شده که نهایتاً محصولی فروخته شود و درآمدی برای کسب و کار ایجاد شود.

فروش و نقش آن در موفقیت کسب و کارهای کوچک

شاید در اداره کسب و کارهای کوچک، فروش و بازاریابی و مدیریت و کارگری یک کسب و کار بر عهده‌ی یک نفر باشد.

حتی بعداً هم با بزرگ‌تر شدن کار، احتمال دارد که فروش و بازاریابی تا مدت ها در کنار هم بمانند.

عموماً پس از رشد جدی شرکتهاست که بحث تفکیک واحد فروش و واحد بازاریابی جدی می‌شود و مورد توجه قرار می‌گیرد.

اما اینجا هم ماجرا مانند ماجرای نقش‌های بلبین است.

حتی اگر چند نقش بر عهده‌ی شما یا همکارانتان است، باید گاهی اوقات به صورت انحصاری در نقش فروشنده قرار بگیرید و در لباس فروشنده فکر کنید.

مدل ذهنی فروشنده، بسیار اجرایی و نزدیک به نگاه مشتری است و این نوع نگاه می‌تواند به تثبیت و رشد کسب و کار کمک کند.


مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک

بسیاری از کارآفرینان و کسانی که کسب و کارهای کوچک را اداره می‌کنند، وقتی بحث‌های آکادمیک مدیریت منابع انسانی را می‌خوانند احساس می‌کنند که خیلی با آن موضوعات غریبه‌اند یا لااقل از آنها دور هستند.

مدیریت منابع انسانی در حدی گسترده و عمیق است که بسیاری از دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی جهان، دوره MBA با گرایش مدیریت منابع انسانی برگزار می‌کنند.

چطور می‌شود انتظار داشت که مدیر یک کسب و کار کوچک، در چنین حوزه‌ای به یک متخصص یا مدیر اجرایی قوی تبدیل شود؟ ضمن اینکه در شرکتی که سر تا ته آن بیشتر از سه یا چهار یا ده نفر نیست، معنی ندارد که یک مدیر مستقل منابع انسانی در نظر گرفته شود و عموماً – متاسفانه – نقش مدیر منابع انسانی در یکی دیگر از نقش‌های سازمان حل می‌شود.

به همین علت، به نظر می‌رسد که لازم است سرفصلی تحت عنوان مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک باز شود که موارد زیر از جمله مباحث مهم و کلیدی آن باشد:

   مصاحبه شغلی: چگونه نیروی کار بهتری جذب و استخدام کنم؟
   حقوق و دستمزد: چقدر پول بدهم؟ چگونه پاداش بدهم؟ چه کار کنم که بعدها که شرکت بزرگتر شد گرفتار نشوم؟
   انگیزش: چگونه به همکارانم انگیزه بدهم؟ خیلی از مدیران کسب و کارهای کوچک، برای انگیزه دادن از خودشان و زندگی‌شان خرج می‌کنند و حریم شخصی‌ خود را به روی همکارانشان باز می‌کنند. آیا این روش توصیه می‌شود؟ اگر توصیه می‌شود آیا بهتری روش است؟
   [ درس مرتبط: مدیریت انگیزه ]
   کپی برداری از مدل‌های کسب و کارهای بزرگ: چگونه بفهمم که کدام بخش‌های مدیریت منابع انسانی در کسب و کارهای بزرگ، قابل الگوبرداری در کسب و کار من است؟ من اخیراً کتاب آیین پیروزی جک ولش را خریده‌ام و می‌خوانم. اما می‌ترسم که اگر راهکارهای جنرال الکتریک را در کسب و کار کوچک خودمان اجرا کنم، سال بعد از شرکتمان هیچ چیزی باقی نماند.

راهکارهای مدیریت منابع انسانی در کسب و کارهای کوچک

مدیریت ارتباط با مشتری: کسب و کاری را پیدا نمی‌کنید که بگوید ارتباط با مشتری برایش مهم نیست. مدیریت ارتباط با مشتری دغدغه همه کسب و کارها مستقل از سن و ابعاد و حوزه فعالیت آنهاست. اما فراموش نکنیم که فرصتِ یافتن یک مشتری برای کسب و کار نوپا چندان زیاد نیست.

هر مشتری در صورتی که راضی باشد، مشتریان بیشتری را می‌آورد و در صورتی که رضایت او تامین نشود و رابطه‌ای عمیق با او ایجاد نشود، دیر یا زود به سراغ دیگران خواهد رفت.

نقش مدیریت ارتباط با مشتری در موفقیت کسب و کار

نمی‌توانیم خودمان را گول بزنیم. هیچ راهکاری در جهان وجود ندارد که تنها یک نفر آن را ارائه کند. پس همیشه جایگزینی هست: گاهی سخت‌تر و گاهی در دسترس تر.

اینجا هم ماجرا شبیه ماجرای مدیریت بازاریابی است.

مفاهیم مدیریت ارتباط با مشتری چندان متفاوت نیستند. اما مصداق‌ها و ابزارهای مشاهده و مدیریت و ارزیابی و توسعه رابطه با مشتری، می‌توانند متفاوت باشند.

داستان مدیر شدن

بخواهید یا نخواهید، این عنوان را دوست داشته باشید یا از آن گریزان باشید، یک نفر باشید یا بیست نفر هم همکار و همراه داشته باشید، اگر در نقشه راه کارآفرینی و مدیریت کسب و کار کوچک، تا چنین نقطه‌ای پیش آمده باشید، منطقی است که به جای کارآفرین خود را یک مدیر بدانید.

اگر چه از منظر تعریف کارآفرینی، شما هنوز هم کارآفرین هستید و کارآفرین می‌مانید (حتی اگر کسب و کار شما شکست بخورد و جمع شود) اما اجازه بدهید عنوان کارآفرین برای مصاحبه‌ها و شعارها و تندیس‌ها و کف زدن در سالن‌های وسیع کنفرانس و همایش‌های استانی و ملی باقی بماند.

شما دیگر مدیر شده‌اید و مسئولیت‌تان بیش از آنکه افتخار به کارآفرینی باشد، اداره کردن کسب و کار است.

همانطور که دکترها و مهندس‌ها، عنوان دکتری و مهندسی را در روزهای نخست فارغ التحصیلی از دانشگاه بیش از هر زمان دیگری دوست دارند و پس از آن در دغدغه‌های اجرایی غرق می‌شوند، شما هم دیگر باید دل به دریای اجرا بزنید و بکوشید تا به مدیر بهتری تبدیل شوید.

این حرف به نظر ساده می‌رسد. اما مدیر شدن، شناخت عمیقی از مفهوم مدیریت می‌خواهد و به مهارت‌ها و نگرش‌ و مدل ذهنی خاص خود نیاز دارد.

مدیرها به تدریج آن‌قدر بزرگ و پخته می‌شوند که از روح کسب و کار خود فاصله می‌گیرند و آنها را نه به کسب و کارشان بلکه به مدیر بودن و مهارت اداره کردن‌شان می‌شناسند.

گام سیزدهم: اقتصاد فریلنس[ویرایش | ویرایش مبدأ]

اقتصاد کار پروژه ای - فریلنس - خویش فرما یا آزادکار

اسمش مهم نیست.

خواه آن را فریلنس (Freelance) بنامید و خواه کار پروژه‌ای و خواه خویش فرما و خواه آزادکار، آنچه مهم است این است که این نوع کار در جهان رو به افزایش است.

گرافیست است و در خانه برای جاهای مختلف کار می‌کند.

اتاق کوچکی دارد و یک کامپیوتر و یک گوشی موبایل و مسئولیت اکانت چند شرکت در شبکه های اجتماعی را به عهده گرفته است.

در خانه است و برای شرکتهای مختلف محتوای تبلیغاتی تولید می‌کند.

استراتژی محتوای یک یا چند شرکت تحت مدیریت اوست. اما فقط هفته‌ای یک بار آن هم در غالب یک قرارداد کوتاه مدت به شرکتها رفت و آمد می‌کند.

خیلی‌ها فریلنسرها را دوست دارند:

   خود فریلنسرها، آزادی خودشان را دوست دارند. انعطاف پذیری زمانی که از ارزش‌های نسل جدید است در این شیوه کار قابل دستیابی است.
   دولت‌ از فریلنسرها استقبال می‌کند. اینها برای خودشان کارآفرینی کرده‌اند و بار ایجاد شغل را لااقل برای خود از دوش دولت برداشته‌اند. آنها طلبکار دولت نیستند و اتفاقاً می‌توانند خدمتگزاران خوبی برای اقتصاد کشورشان باشند.
   کسب و کارها از فریلسنرها استقبال می‌کنند. چون باعث می‌شوند که ظرفیت‌های خود را بدون ایجاد تعهدهای عمیق و بلندمدت (که قانون کار هم آن‌ها را جدی‌تر می‌کند) توسعه دهند.

تکنولوژی هم تمام توان خود را در خدمت فریلنسرها قرار داده تا بتوانند بهتر از هر زمان دیگری در طول تاریخ زندگی انسان بر روی کره زمین، از چارچوب این نوع تعهدات برآیند.

برای فریلسنرها، کارآفرینی در منزل با کارآفرینی در مقیاس چند صد کارمند از لحاظ اعتبار تفاوتی ندارد.

سهم فریلنسرها یا آزادکارها از اقتصاد آینده‌ی جهان، سهم کوچکی نیست.

مهم نیست که بخواهید به یک فریلسنر تبدیل شوید یا مدیر یک کسب و کار باشید و بخواهید از فریلنسرها استفاده کنید.

در هر سمت معادله باشید، منطقی است که اقتصاد فریلنس را بهتر بشناسید.

اقتصاد فریلنس یک نکته مهم را به ما می‌آموزد:

رویای ما، قرار نیست الزاماً خلق یک شرکت باشد.

کارآفرینی از آفرینش کار صحبت می‌کند، نه از یک شیوه‌ی مشخص کار کردن.

درس‌های زیر می‌توانند در این زمینه به شما کمک کنند:

   فریلنسر کیست؟
   نکاتی که باید فریلنسرها در تنظیم قراردادها رعایت کنند

گام چهاردهم: طراحی و بازآفرینی ساختار سازمانی[ویرایش | ویرایش مبدأ]

معمولاً در کسب و کارهای کوچک، چیزی به نام ساختار سازمانی (به صورت جدی و رسمی) نداریم.

اگر هم چارتی هست، فقط برای ارائه در پروپوزال‌ها و ترسیم در بروشورها و چسباندن به دیوار نمایشگاه‌هاست.

__________________________

گردآورنده: فاطمه فرخی